Del garaje al mercado: una startup que busca su camino

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Resumen

Este caso aborda el viaje emprendedor de tres estudiantes de Administración de Empresas que están explorando el universo de Startups y cómo pueden desarrollarse estas empresas. El objetivo del caso es aportar una reflexión sobre las posibilidades de los modelos de negocio para una empresa en desarrollo, así como su monetización y sus MPV (productos mínimos viables). El caso ofrece la oportunidad para que el participante se ponga en la piel de jóvenes emprendedores con una idea en proceso de construcción.

Calentar motores: la idealización de un nuevo negocio

Los tres amigos Renan, Lopes y Macedo se unieron a AD&M Consultoria, la empresa junior (EJ) de la carrera de Administración de Empresas de la UnB, para poner en práctica lo que estaban aprendiendo en la graduación y tener experiencia empresarial. Después de trabajar durante 7 meses como Aprendices y 10 meses como consultores, visualizaron otras experiencias en el entorno empresarial.

Los tres tenían perfiles complementarios y acumulaban el deseo de apoyar a las micro y pequeñas empresas del Distrito Federal. Renan, siempre con una mentalidad muy emprendedora, valora la práctica de lo que aprende por encima de cualquier otra cosa. Después de trabajar durante casi un año y medio en la empresa junior, decidió marcharse para centrar sus esfuerzos en sus proyectos personales, poniendo en práctica algunas ideas de negocio.

Lopes es una persona que reconoce la seguridad, la planificación y la organización como las mejores formas de llevar las ideas a la realidad. Luego de haber ocupado el cargo de consultor, también ocupó los cargos de Coordinador de Capacitación, en el área de gestión de personas, y Gerente de Negocios, en el área Comercial. A través de estas experiencias, desarrolló una notable capacidad para tratar con las personas, tanto con los compañeros de trabajo como con los clientes.

Macedo, por su parte, es extremadamente metódico, se preocupa por todos los cimientos y los aspectos técnicos necesarios para poner en marcha un plan. Dentro de EJ, fue Gerente de Proyectos, lo que le permitió ejercer su faceta y desarrollarla en el universo profesional.

A pesar de no tener experiencia en el área comercial, desde el principio, Renan buscó entender la rutina y las atribuciones de las personas que formaban parte del equipo de ventas de la empresa junior. Motivó a los demás a seguir algunas reuniones de diagnóstico y la elección de los alcances a ejecutar. Sin embargo, en estrecho contacto con los procesos y métodos de negociación, se dio cuenta de que se cometían algunos errores, como la venta de proyectos que no cumplían con las necesidades reales de las empresas, impactando no solo en la ejecución de los consultores sino también en la experiencia y los resultados a corto, mediano y largo plazo del cliente consultor.

El principal punto de atención que notó en la experiencia práctica de la consultoría fue que algunos de los proyectos eran demasiado teóricos, lo que provocó que las entregas fueran, varias veces, "archivadas" por los clientes. Creía que muchos de estos clientes no tenían conocimientos básicos en Administración, es decir, podían tener dificultades para implementar las ideas propuestas.

Esta experiencia significó una oportunidad para Renan: había espacio para crear un negocio en el que se superara la barrera de la teoría, generando valor a través de la práctica para los emprendedores. Luego llamó a sus amigos para conversar, les explicó lo que había notado y rápidamente lo entendieron. De esta manera, comenzaron a pensar en cómo se podría resolver el problema encontrado. Pensando aún más, entendieron que tal vez este era un camino para sus carreras después de actuar en EJ.

Así, surgió la idea de Garagem Desenvolvimento de Negócios, una empresa que ayudaría a otros emprendimientos ( De empresa a empresa o B2B) para reformular sus servicios y destacar en el mercado a través de estrategias Customer Centric, es decir, que Definir a los clientes y sus percepciones como guías del modelo de negocio. Este concepto fue sacado a la luz por primera vez por Peter Drucker, quien afirmó en 1954: "es el cliente quien determina cuál es el negocio, qué produce y si prosperará".

Para los tres, todas las empresas deben comprender qué tareas deben realizar sus clientes, qué dolores buscan resolver y qué ganancias quieren lograr. Esto se haría a través de la reformulación o creación de nuevos modelos de negocio para los clientes basados en la investigación de mercados, que consiste en recopilar datos e información de los consumidores o potenciales consumidores de las empresas/clientes.

Los tres querían desarrollar mejor el concepto de su negocio y aportar técnicas para el desarrollo de Startups en las micro y pequeñas empresas. Para ello, primero fue necesario entender cómo empezaban las grandes empresas. Renan mencionó una vez que las grandes ideas de negocio comenzaron de una manera sencilla y muchas de ellas nacieron en un garaje. Apple, Microsoft y Amazon son algunos ejemplos, y hoy se encuentran entre las empresas más valiosas del mundo según el ranking de Kantar. Es por eso que se tomó la decisión de elegir el nombre de "Business Development Garage", ya que representaba el principal objetivo del grupo: hacer que los pequeños negocios comenzaran.

Renan, Lopes y Macedo se mostraron confiados en la propuesta de valor del negocio. La idea sería traducir los problemas de diagnóstico de una manera clara y efectiva, transformando las necesidades de los clientes en oportunidades de mercado innovadoras. Ante esto, determinaron a las micro y pequeñas empresas como un segmento objetivo, ya que para ellas las pequeñas empresas que buscan su espacio en mercados saturados necesitan encontrar formas de diferenciación.

Aun así, los amigos sabían que una propuesta de valor por sí sola no sería capaz de generar resultados tangibles. Por lo tanto, comenzaron a planificar lo que se necesitaría para formalizar la empresa. Y en este contexto de planificación, surgieron las primeras dudas y dificultades sobre cómo emprender en el mercado brasileño.

Y ahora, ¿cómo empezar?

Los primeros pasos hacia el desarrollo del negocio de Garagem llegaron cuando tuvieron la oportunidad de realizar una mentoría con ACE Cortex, una consultora de innovación de gran prestigio en Latinoamérica y especialista en estructuración y desarrollo Startups .

Al principio de la mentoría conocieron un poco más sobre Startups , la innovación, cómo lidiar con entornos inciertos y metodologías ágiles. La principal conclusión que se extrajo fue: ¿por qué no intentar aplicar estos conocimientos en las empresas tradicionales? Sería muy interesante aplicar la lógica de la creación de prototipos y los MVPs ( Producto Mínimo Viable o Producto Mínimo Viable) para llevar la innovación a las pequeñas empresas. Al fin y al cabo, fijarse en los MVP te permite lanzar un nuevo negocio, producto, servicio o incluso poner en marcha un proyecto personal. Al ponerlo en práctica, será posible poner a prueba los puntos principales de tu idea, con ventajas como la agilidad y la reducción de costos (RIES, 2011).

Sin embargo, como con cualquier nueva empresa de servicios, tenían dudas sobre cómo sería exactamente su empresa, qué ofrecería a sus clientes y cómo ofrecerla. Por lo tanto, estaba claro para todos que el siguiente paso sería reducir la abstracción del negocio y responder a algunas preguntas fundamentales:

• ¿Cómo probar un modelo de negocio al menor coste posible?
• ¿Cuál es el posible segmento objetivo y cómo es su comportamiento de compra?
• ¿Cómo posicionar la empresa en el mercado?
• ¿Quiénes son los posibles competidores?
• ¿Cómo se promocionará la empresa?
  

Después de la mentoría, una cosa quedó clara, cada pregunta presentaba diferentes respuestas y caminos para cada uno de los amigos. En otras palabras, sería necesario adquirir conocimiento sobre el mercado para poder aplicar esfuerzos en los lugares correctos, aumentando la probabilidad de éxito.

Pedir ayuda a los estudiantes universitarios: Contratar AD&M

Al cabo de unos meses, los tres dejaron de ser miembros de la EJ. Renán y Macedo comenzaron a emprender en torno a otras ideas de negocio, mientras que Lopes comenzó a trabajar en el área comercial de una arranque . Los estudios y estas actividades tomaron mucho de su tiempo para que el Garaje finalmente despegara. Entonces, Renan tuvo una idea: ya que no hay tiempo en este momento para iniciar la investigación de mercado necesaria, ¿por qué no contratar a una empresa para que la haga?

Así que tomaron la decisión de contratar un Plan de Marketing con AD&M, la EJ de la que habían formado parte anteriormente. Para ellos, una empresa junior parecía ser la mejor opción debido al costo-beneficio. La idea del proyecto sería entender cómo las micro y pequeñas empresas entienden la innovación para posicionar el Garage en el mercado de acuerdo con el comportamiento de compra del segmento objetivo. Con esto, los socios esperaban desvincularse del sentido común de que desarrollar algo innovador es complejo, costoso y alejado del contexto de las empresas brasileñas.

El primer paso del proyecto fue una reunión inicial de planificación para que los consultores pudieran presentarse y comenzar a comprender las expectativas del proyecto. En la conversación se definieron algunos pilares para la ejecución:

• Definir qué era la innovación a la vista de las micro y pequeñas empresas;
• Definir qué tipo de servicio necesitan estas empresas;
• Identificar competidores directos e indirectos.

Los consultores responsables realizaron una encuesta de datos secundarios sobre cómo los competidores de Garagem se posicionaron en el mercado. La elección de esta investigación como primera etapa se debió a que los consultores entendieron que la información sobre otras organizaciones que tenían la innovación como centro del negocio sería esencial para fundamentar el futuro del proyecto. Uno de ellos dijo en la reunión: "Es mucho más fácil poner algo en práctica cuando se conocen ejemplos que funcionan". Y esta idea tenía sentido para los tres amigos emprendedores.

La encuesta analizó a seis competidores y diez clientes potenciales, desde consultoras hasta Startups . A partir de las dos etapas, se prepararon direcciones para que Garagem se posicionara asertivamente en el mercado y pudiera atraer la atención del segmento objetivo. Así, además de dirigir a los socios en la comunicación y difusión del negocio, los consultores elaboraron un documento guía sobre los próximos pasos a seguir por la empresa.

Una vez finalizados los estudios, los socios se dieron cuenta de que las micro y pequeñas empresas veían la innovación como algo estrictamente ligado a las corporaciones o al área tecnológica. Esta barrera complicaría mucho la entrada de Garagem en el mercado porque implicaría necesariamente un cambio de paradigma. De esta manera, el primer modelo de negocio: un servicio de remodelación o creación de negocios basado en una visión Centrado en el cliente – fue descartado por los socios a la vista de los resultados de la investigación de mercado, sin siquiera poder probarla.

El momento de dar un giro: la introducción de Garagem Negócios en el mercado

Lopes recordó uno de los intercambios con la mentoría que habían realizado y que estaba muy presente en el universo de las aceleradoras e incubadoras de Startups : Si tu estrategia inicial no dio los resultados esperados, prepárate para "pivotar", es decir, cambiar de estrategia. En este momento, la idea de pivotar el negocio de Garage se hizo cada vez más presente en la realidad de los socios.

Los tres seguían decididos a ayudar a las micro y pequeñas empresas, construyendo sus carreras en torno a este propósito. Ante esto, se validó probar una nueva idea: una comunidad emprendedora con el objetivo de compartir contenido sobre diferentes temáticas y unir a diferentes emprendedores. El pilar principal de esta comunidad sería crear una red de empresas con el objetivo de generar negocio. En otras palabras, permitir el contacto entre empresas relacionadas, como una empresa de diseño gráfico, una marca de ropa y una empresa de costura, por ejemplo. La monetización del servicio se realizaría a través de una cuota mensual que se cobra a cada participante de la comunidad, generando así un modelo de ingresos recurrentes.

Con la idea de que "hecho es mejor que perfecto", una frase siempre recordada por Renan, sabían que, independientemente del resultado, el experimento sería importante para entender el interés del mercado y generar Ideas sobre lo que se podría cambiar en el modelo de negocio. Así, Garagem Negócios inició su primer MVP (Producto Mínimo Viable).

Probando los motores: el primer MVP de Garagem Negócios

MVP es un acrónimo de Producto Mínimo Viable, en portugués, Producto Mínimo Viable. De acuerdo con la guía práctica MVP elaborada por Endeavor (2021), "es un conjunto de pruebas primarias que se realizan para validar la viabilidad del negocio. Hay varios experimentos prácticos que se desarrollarán llevando el producto a un grupo selecto de clientes, pero no es el producto final".

Existen varios tipos de MVPs que difieren en su forma de aplicación y en los tipos de hipótesis que el Startups quiero probar. Lopes sistematizó una imagen de tipos de monovolúmenes para explicar a los socios lo que había leído en Contabnet (2019):

➔ Conserje MVP: Es la simulación de un modelo de negocio sin que realmente exista, permitiendo su generación, a través del esfuerzo humano, contactando con los usuarios potenciales y entregando la propuesta de valor a través del esfuerzo manual, sin tener un prototipo del producto en la mano.
➔ MVP Mago de OZ: Es la simulación del producto real, pero todo se hace manualmente detrás de escena por el "Mago de Oz", sin el conocimiento de la persona que está usando el producto, a través de un prototipo que simula el producto final, a menudo a través de un Página de aterrizaje o servicio no automatizado.
➔ Humo MVP: Uso de un canal de marketing para distribuir y presentar la solución al público potencial, a partir de una demostración que puede tener lugar a través de un vídeo, una presentación en Powerpoint o lo que creas mejor. Esta demostración puede ser en un anuncio o en un Página de aterrizaje .
➔ Prototipo de MVP: MVP es la vista simplificada del producto/servicio final, mientras que Prototype es la vista reducida del producto/servicio final.
➔ Doble MVP: Consiste en la elaboración de al menos dos prototipos que prueben negocios similares, pero con algunas peculiaridades que difieren entre sí, los cuales serán lanzados simultáneamente.

Para el MVP de Garagem Negócios, se eligió al Mago de OZ. Así, Garagem invitó a 10 emprendedores con los que ya tenía contactos a formar un grupo de Whatsapp y participar en reuniones quincenales con diferentes temáticas. El punto principal que querían probar era si estas personas comenzarían a intercambiar experiencias y buenas prácticas después de los incentivos dados. Se realizaron tres encuestas para medir la satisfacción de los participantes, una al inicio del proyecto, otra a mitad y la última al final. El objetivo fue monitorizar la evolución cuantitativa de este indicador y analizar cualitativamente las interacciones entre empresas.

Después de dos meses, Renan, Lopes y Macedo llegaron a un consenso: el modelo imaginado era inviable, porque, por más que los tres lo intentaron, las interacciones entre los participantes eran muy pequeñas. Además, las pruebas no apuntaron a ninguna evolución significativa en el indicador de satisfacción.

Renan, una persona que rara vez se desanima, en este día mostró cierta impaciencia, ya que el modelo probado aún no estaba ajustado. Lopes, más metódico, seguía creyendo que se necesitaba un poco más de maduración y reflexionaba sobre hacia dónde ir. Macedo, por su parte, no se dejó desanimar y recordó a sus compañeros: a pesar del fracaso del modelo probado, la experiencia les brindó nuevas perspectivas sobre lo que se estaba desarrollando. Comenzó a señalar algunos aprendizajes:

• Los empresarios que asistieron a las reuniones eran personas cercanas, no necesariamente parte del público objetivo. Por lo tanto, los temas planteados aparentemente no estaban en línea con los intereses de las personas;
• Los momentos de discusión e intercambio de experiencias, esenciales para el éxito de la comunidad, no ocurrieron como se esperaba, ya que los encuentros tuvieron una estructura más parecida a la de las conferencias;
• Las métricas utilizadas en el MVP no pudieron expresar la relación de causa y consecuencia de los datos, probablemente se basaron en indicadores incorrectos.
  

¡Cambiando la ruta de nuevo!

Después de mucha conversación, los socios se convencieron de que el modelo de negocio idealizado necesitaría ajustes, y que esto requeriría pensamiento estratégico y coraje para tomar decisiones y aceptar riesgos. En otras palabras, para que el modelo de negocio de la empresa presente una entrega de valor capaz de proporcionar resultados tangibles al mercado, las pruebas tendrían que ser mejoradas.

Así, los socios comenzaron a explorar otras formas de funcionamiento de la comunidad, ahora centradas en la difusión del conocimiento. Para ello, buscaron ayudar a las micro y pequeñas empresas a resolver sus problemas, generando inicialmente contenido gratuito en redes sociales. El diferencial estaría en el formato del contenido para empoderar y entretener a las personas al mismo tiempo.

En vista de esto, el modelo de negocio estaría apoyado en la Economía de la Atención, es decir, en la capacidad de atraer y comercializar la atención de las personas interesadas en los contenidos puestos a disposición de otras empresas. Este enfoque de la gestión de la información trata la atención humana como un bien escaso en constante disputa en la Era de la Información (DEVENPORT y BECK, 2001). Este cambio, ya evidente en el mercado de productos físicos, ahora se extiende a la oferta de servicios.

Lopes había visto en un documental que este es el enfoque de empresas como Netflix, Amazon, Google y Twitter, que construyen relaciones directas con los clientes a través de referencias, compras, alertas y encuestas. Estas plataformas digitales mejoran la capacidad de los proveedores para construir relaciones con los clientes, además de ofrecer un mayor apoyo al desarrollo empresarial y mejores herramientas para diferenciarse de la competencia.

Los socios sabían que para hacer viable el negocio habría que entender el comportamiento del público objetivo, estudiar otros segmentos que pudieran estar interesados en el canal que se estaba creando y habría que capilarizar, es decir, el alcance que tiene una empresa en el mercado en el que opera. Cuanto más pueda permear el mercado y expandir sus operaciones. La idea en la que todos estuvieron de acuerdo, para ser recordada, fue escrita por Macedo en un pedazo de papel: Garagem apunta a ser una empresa consolidada con un ecosistema emprendedor reconocido y posicionado en el mercado.

Desde esta perspectiva, a los amigos les quedó claro que un pequeño comerciante que decide formalizar su negocio en las redes sociales, en lugar de buscar una empresa de comunicación o una consultoría de mercado, buscará Garagem, que le ofrecerá la conexión con otras empresas, ya en el ecosistema, que trabajan con marketing digital. "Esta conexión en el ecosistema es la pieza clave del futuro de Garagem Negócios, ya que aumenta la visibilidad de las empresas que están formando una red y aumenta el alcance de más clientes", fue la visión que defendió Lopes. "La idea es desvincularse del modo operativo y enfocarse en la parte gerencial y estratégica", dijo Macedo al ser consultado sobre el futuro de la empresa. En cuanto a la ganancia, esta vendría a través de un porcentaje sobre el intercambio de servicios entre las empresas conectadas a través de la intermediación de Garagem Negócios.

Ante la idea de negocio expuesta, los socios seguían preguntándose cuál sería la relación ganar-ganar, cómo demostrarla a los posibles socios y cómo convencer al público objetivo de que estar dentro de un ecosistema empresarial es más beneficioso que buscar consultorías de mercado tradicionales. Buscando dar más claridad a las ideas en la mente de los socios y sistematizar las posibilidades, en la última reunión que tuvieron, Macedo tomó este cuadro para analizar juntos:

Frente a tantas posibilidades e incertidumbres, los tres socios tendrán que tomar una decisión difícil: cómo lanzar Garagem Negócios, una elección que influirá en su posición en el mercado y en la rentabilidad a largo plazo del modelo de negocio idealizado.

Preguntas de discusión:

1. Teniendo en cuenta el escenario actual, analice los pros y los contras del primer modelo de negocio idealizado por los socios. ¿Qué modificaciones harías para hacerlo viable?
2. Sobre el modelo de negocio 2, ¿cree que las hipótesis planteadas son suficientes para explicar el fracaso del MVP? ¿Qué modificaciones se podrían aplicar para aumentar las posibilidades de éxito?
3. En el modelo 3, ¿es viable a largo plazo el posicionamiento de Garagem Construcción e Intermediación Business como un ecosistema empresarial? ¿Cuáles son los beneficios para los clientes y socios potenciales?
4. ¿Cómo podría ser la implementación de un modelo basado en la Economía de la Atención para monetizar el negocio?
5. Elija uno de los tres modelos propuestos y proponga un monovolumen para él.
6. ¿Qué sugieres para que la idea de negocio sea aún más tangible?
   
   

Galería

Referencias

Contabnet (2019). 5 tipos de MVP para tu startup para validar un producto o servicio. https://contabnet.com.br/blog/tipos-de-mvp/
Devenport, Thomas H.; Beck, John C. (2001). La economía de la atención.
Drucker, Peter (1954). La práctica de la gestión.
Esfuerzo (2021). La Guía Práctica para tu MVP – Producto Mínimo Viable. https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/mvp/
Kantar (2022). ¿Cuáles son las marcas globales más valiosas en 2022? https://www.kantar.com/north-america/inspiration/brands/what-are-the-most-valuable-global-brands-in-2022

Ries, Eric (2011). El lean startup.

Materiales complementarios

Ace Startups (2020). La estrategia de la innovación radical.
Ace Startups (2020). Transformación radical.
Caroli, Paulo (2018). El lienzo del MVP. https://caroli.org/o-canvas-mvp/
Hsieh, Tony (2010). Satisfacción garantizada.
Sinek, Simón (2009). Empieza por el porqué.

Sobre los autores

1. João Victor Lopes de Abreu : es estudiante de Administración de Empresas en la Universidad de Brasilia, miembro del equipo de Casoteca ADM, ex miembro de AD&M Consultoría Empresarial y socio de Garagem Negócios. Correo electrónico: lopes.jv98@gmail.com
   
2. Renan Gabriel Rodrigues Freitas : Estudiante de Administración de Empresas en la Universidad de Brasilia, miembro del equipo de Casoteca ADM, ex miembro de AD&M Business Consulting y socio de Garagem Negócios. Correo electrónico: renanfreitas37@gmail.com
   
3. Helena Araújo Costa: profesor del Departamento de Administración de la UnB y coordinador de la Casoteca ADM. helenacosta@unb.br
   

Este caso fue escrito en base a la información proporcionada por la empresa y en base a otras referencias citadas. No es la intención de los autores evaluar o juzgar a la empresa en cuestión. Este texto está destinado exclusivamente para el estudio y la discusión académica, y su uso o reproducción en cualquier otra forma está prohibido. La infracción de los derechos de autor someterá al infractor a las sanciones de la Ley Nº 9.610/1998.