Los dolores de una empresa junior: ¿por dónde empezar el cambio?

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Resumen

Este caso docente pone de manifiesto la situación actual de la empresa junior E.JUNIOR y cómo su presidenta Ana busca resolver, de forma estructurada y guiada por un consultor experimentado, los problemas y retos que vive la organización de la que forma parte. Los jóvenes emprendedores necesitan tomar decisiones y, para ello, utilizan filosofías y herramientas de gestión con el fin de ayudarles. El objetivo del caso es abordar el Árbol de la Realidad Actual como herramienta para la representación de los problemas, sus causas y efectos y aplicarlo en la propuesta de mejoras.

Palabras clave: Empresa junior; estrategia organizacional; metodología de cambio; Árbol de la Realidad Actual.

Abstracto

Este caso docente pone de manifiesto la situación actual de la empresa junior E.JUNIOR y cómo su presidenta, Ana, busca resolver, de forma estructurada y guiada por un consultor experimentado, los problemas y retos que vive la organización. Los jóvenes emprendedores necesitan tomar decisiones y, para ello, utilizar filosofías y herramientas de gestión. El objetivo del caso es presentar el Árbol de la Realidad Actual, como una herramienta para representar los problemas, sus causas y efectos y cómo posiblemente contribuye a mejorar las definiciones.

Palabras clave: Empresa junior; estrategia organizacional; Metodología de gestión del cambio.

Ana y su trayectoria en busca del conocimiento

Hace tres años, Ana había ingresado a la Universidad de Brasilia (UnB) y, bajo la guía de amigos y familiares, se había dado cuenta de que, para tener una buena educación, no bastaba con asistir y ser aprobada en las materias del curso. Sería necesario, para que saliera bien formada de la Universidad, involucrarse en las actividades y proyectos que ésta le ofrecía. Entonces sería necesario ser proactivo, así como tener mucha iniciativa para que puedas extraer los máximos resultados para tu desarrollo personal y profesional.

En este contexto, descubrió lo que era una Junior Enterprise y quedó encantada con la posibilidad de aprendizaje aplicado y, sobre todo, con mucha autonomía. Esto era algo que Ana había echado mucho de menos en sus estudios hasta que llegó a la Universidad. Compañeros veteranos del curso le explicaron, en la primera semana de clase, que el concepto surgió en Francia, en 1967. La EJ, como la denominaban, tenía como objetivo principal proporcionar a los estudiantes experiencias prácticas reales para que pudieran adquirir una educación de mayor calidad y significativa. Estas EJ forman parte de una organización más grande llamada Movimiento de Empresas Junior, o MEJ, cuya misión es "formar, a través de la experiencia empresarial, líderes comprometidos capaces de transformar el país en un Brasil emprendedor".

Ana se emocionó al darse cuenta de que aquellos alumnos, ya en los años 60, eran conscientes de la importancia de ampliar y mejorar sus experiencias profesionales y, por ello, decidió que intentaría entrar en el proceso de selección de E.JUNIOR, una empresa junior vinculada a su curso. A lo largo de la selección, se fue sintiendo cada vez más por el MEJ y se enteró de que, en Brasil, se creó la primera Empresa Junior en FGV en 1988 y, pronto, surgieron nuevas iniciativas en todo el país, que hoy llegan a más de 1.500 JJ en más de 300 universidades (Brasil Júnior, 2022).

Parece que fue ayer esta selección – pensó Ana.

Pero habían pasado dos años desde el momento en que descubrió el universo de los JEs. A lo largo de este período, trabajó como becaria, consultora de proyectos, asesora de ventas y, recientemente, había asumido la presidencia de la organización. En las últimas semanas, había estado reflexionando sobre cómo podría, ahora con aún más responsabilidad, contribuir al desarrollo de la empresa y de sus miembros.

Los retos de Ana y E.JUNIOR

La empresa Junior de la que Ana formaba parte, E.JUNIOR, había cumplido su cuarto aniversario y ya había conseguido estructurarse, así como llevar a cabo un número relativamente bueno de proyectos en el ámbito de su curso, prestando servicios de calidad a sus clientes y promoviendo el desarrollo de sus miembros.

E.JUNIOR cuenta con unos 30 miembros, que se dividen en 6 direcciones:

1. Presidencia Organizacional e Institucional;
2. Gestión de Personas;
3. Marketing;
4. Ventas;
5. Proyectos, y
6. Administrativo-Financiero.

Cuando hay proyectos en desarrollo, los estudiantes también actúan como consultores, asistiendo en la planificación y ejecución, además de satisfacer las demandas del cliente. Cada junta tiene un director, que es elegido por un período de un año. Generalmente, se trata de miembros que llevan algún tiempo trabajando en la JJ y, por lo tanto, tienen más experiencia, además de conocer más profundamente las actividades que allí se desarrollan.

Para ingresar a la EJ, los estudiantes se inscriben en el proceso de selección anual y, si se aprueban, pasan por un período de Aprendiz , que tiene una duración aproximada de tres meses. Durante este periodo, reciben formación, conocen la dinámica de la empresa y son capaces de llevar a cabo proyectos. Si tienen un buen desempeño, son aprobados y comienzan a actuar como miembros efectivos, distribuyéndose en las juntas, de acuerdo a la disponibilidad de vacantes y al perfil de cada uno.

Ana notó problemas que generaban preocupaciones tanto a nivel estratégico como operativo. Había estado involucrada con EJ el tiempo suficiente para saber bien lo que estaba funcionando y lo que necesitaba mejorar. Y estaba dispuesta a dejar su huella en esta trayectoria de consolidación de una organización en la que tanto creía. Entendió que el número de proyectos podría ampliarse debido al mercado potencial ya identificado. Sin embargo, había cierta dificultad para cerrar los contratos. En cuanto a los proyectos capturados por la empresa, estos venían presentando cada vez más retrasos y pérdida de calidad.

En cuanto a los miembros de E.JUNIOR, percibió una falta de compromiso asociada a una insatisfacción que generó un alto nivel de rotación de los miembros de la empresa. Esto se tradujo en una pérdida de conocimientos sobre cómo se llevaban a cabo los procesos, además de no tener tiempo para que los nuevos miembros adquirieran los conocimientos necesarios para el buen funcionamiento de la EJ y un servicio efectivo a los clientes.

Ana tenía la impresión de que existía una relación entre los distintos problemas, pero tenía dificultades para establecer cuáles eran estas relaciones, así como para definir posibles soluciones a los problemas, lo que aumentaba y dificultaba el avance de las actividades, además del propio rendimiento de la empresa.

Una consultora encontrada por casualidad: ¡el cambio es necesario, Ana!

La otra noche, Ana había llegado a casa, después de un día de estudios y trabajo en E.JUNIOR. En su casa había un invitado, un amigo de su padre de la época universitaria. El tipo era interesante y se llamaba Jonas Rodrigues. JR, como le llamaba su padre, había trabajado en grandes empresas multinacionales y en importantes consultoras, pero había decidido seguir una carrera por su cuenta y emprendía con la apertura de una escuela de negocios diferenciada. La escuela buscó orientar a sus estudiantes a conducir procesos de cambio en las empresas en las que laboraban, para ello, utilizó metodologías y herramientas específicas, que colocaron a los profesionales como los actores principales en el proceso de cambio.

Después de enterarse de la actividad que JR estaba desarrollando, Ana no pudo evitarlo:

- ¡Qué interesante! ¿Este enfoque funciona solo para las grandes empresas?

-No. Funciona para cualquier tipo de organización, dijo JR.

- Estamos experimentando una serie de problemas en nuestra empresa junior. Escasez y baja calidad en los proyectos, alta rotación de socios, falta de estandarización en los procesos. No sabemos con certeza cómo buscar soluciones y estamos buscando ayuda", continuó Ana.

- ¡Será un placer ayudarte! Una vez fui un emprendedor junior y recuerdo bien que hay muchos desafíos. ¡Y la motivación de la gente allí también es inmensa! Será genial poder contribuir, pero hay que tener en cuenta que el proceso de cambio con el que trabajamos es muy diferente a los procesos de consultoría tradicionales", respondió JR.

La consultora, encontrada casi por casualidad, propuso guiar a Ana en el proceso con preguntas que debían generar reflexiones en ella y en sus colegas. De esta manera, según dijo, los jóvenes emprendedores podrían, por sí mismos, estructurar e implementar los cambios necesarios para que la misión de su organización se pueda lograr de manera más efectiva.

-¡Uau! Eso es lo que necesitamos", dijo Ana emocionada.

- Debería venir a Brasilia cada dos meses, para que podamos hablar rápidamente sobre el progreso y la evolución de su empresa. Debes tener en cuenta que un proceso de cambio debe contener respuestas a básicamente tres preguntas clave: “ ¿Qué cambiar?" , —¿A qué cambiar? y —¿Cómo provocar un cambio? . Debes comenzar tus reflexiones desde la primera pregunta – explicó JR.

JR explicó el enfoque que utilizó para promover la mejora en las organizaciones en las que trabajó como consultor. Se basaba en el método socrático y se combinaba con la Teoría de las Restricciones. El método socrático, que tiene su origen en Sócrates, un conocido filósofo que vivió en el siglo V a.C., tenía la característica de hacer preguntas para llegar al conocimiento. La Teoría de las Restricciones, también basada en el método socrático, desarrollada por el físico y filósofo E. Goldratt, tiene como fundamento principal promover la identificación de las restricciones del sistema.

La primera pregunta: "¿Qué cambiar?"

Ana aceptó el reto y se reunió con algunos miembros para discutir la propuesta y trazar un plan. Imaginaron que el primer paso a dar sería reunir a toda la empresa y llevar a cabo una lluvia de ideas sobre los problemas que habían sido percibidos por los miembros de la EJ. Estos problemas serían las respuestas a dar a la pregunta —¿Qué cambiar? , ya que deben eliminarse.

En la pizarra de E.JUNIOR, surgió una lista de preguntas:

1. Dificultad para conciliar las actividades del curso (disciplinas, proyectos, pasantías, entre otras) con las actividades de la empresa junior;
2. Desmotivación con la empresa y el MEJ;
3. Expectativas insatisfechas relacionadas con el desarrollo personal y profesional;
4. Baja participación en proyectos con clientes;
5. Sobrecarga de actividades;
6. Falta de tiempo para estudiar, generando fracasos en las materias;
7. Ausencia o disminución del conocimiento para ejecutar los procesos de operación y gestión;
8. Bajo número de proyectos prospectados;
9. Dificultad para prospectar clientes;
10. Pocos se inscribieron en el proceso de selección;
11. Poco dinero en efectivo.

De todos modos, parecía haber problemas de todo tipo y órdenes. Es evidente que existe una dificultad para identificar las relaciones entre ellos y también para cuantificarlas. Con la lista de preguntas obtenida en la mano sumada a la llegada de JR a Brasilia, Ana trató de presentarle la lista, quien luego respondió:

- La lista es muy interesante y realmente cubre una serie de puntos de diferentes áreas de la empresa. Intenta definir, a partir de esta lista y complementándola con otros problemas, cuáles son las causas raíz de estas notas.

Ana y sus colegas trataron de investigar el significado de este concepto. JR volvería a Brasilia en dos meses y los jóvenes emprendedores se dieron cuenta de que no podían perder el tiempo.  Durante este periodo, Ana se reunió con el resto de miembros de la junta. Estaba muy contenta y quería hacer la pregunta a todo el mundo.

• Ahora primero tenemos que identificar cuáles son las causas fundamentales que nos han limitado en términos de rendimiento – dijo Ana.
• ¿Cuáles son estas causas fundamentales? – preguntó Eduarda, el director de marketing.
• Creo que son problemas que generan otros problemas – sugirió João.
• Tiene sentido. Inicialmente sugiero que investiguemos sobre la definición clara de cuáles serán las causas raíz, propuso Ana.

Se acordó que João, director del proyecto, llevaría a cabo la investigación. En la fecha acordada comenzó la presentación. John explicó que las causas raíz eran aquellos problemas que generan otros problemas, llamados efectos. Los efectos solían ser los problemas más visibles, que, incluso después de ser eliminados, volvían a surgir. Si bien las causas raíz requieren mayores esfuerzos de análisis para ser identificadas. Pero una vez identificada y eliminada, el rendimiento de la organización sin duda mejoraría. João había ido más allá en su investigación y descubrió que existía una técnica de análisis de problemas llamada Árbol de la Realidad Actual (ARA) que tenía el propósito de estructurar los problemas y las causas para encontrar las causas raíz.  Este diagrama fue desarrollado por E. Goldratt, un físico israelí, que desarrolló la Teoría de las Restricciones.

Finalmente, João resumió que el Árbol de la Realidad Actual es una técnica de diagramación de problemas donde las causas y los efectos se estructuran para identificar la relación entre ellos.

Los jóvenes emprendedores no perdieron el tiempo. Inmediatamente trataron de aplicar el ARA para estructurar los problemas que habían enumerado con la técnica de Idea genial . Se dieron cuenta de que surgían nuevos problemas y que varios de ellos en realidad tenían una relación causal entre ellos, como se puede ver en la siguiente imagen:

Las causas fundamentales identificadas por la aplicación del ARA fueron tres:

1. No hay una formación adecuada para los miembros;
2. Los procesos de negocio de EJ no están estructurados correctamente;
3. La gestión estratégica tiene deficiencias.

Estas causas raíz dan lugar a los diversos problemas planteados y, una vez eliminadas estas causas, se podrían resolver los problemas de gestión y funcionamiento de la JA.

Ana no podía esperar a la próxima reunión con JR. Quería mostrar el trabajo desarrollado y comprobar si iban por buen camino. Así, cuando se reunió de nuevo con la consultora y le presentó el ARA desarrollado, JR la felicitó a ella y a su equipo por el excelente trabajo desarrollado:

- Has dado un gran paso. Lo fundamental en un proceso de cambio y mejora es, precisamente, obtener un diagnóstico bien hecho. Es importante saber de dónde venimos.

-Muchas gracias. El uso de la técnica nos ayudó mucho. Cuando nos enfrentamos a los problemas a diario, no sabemos cómo relacionarlos y no somos capaces de percibir y resolver las causas que los generan.

—Eso es lo que pasa, Anna —respondió JR—. Se puede decir que ya se ha dado un gran paso, pero ahora los esfuerzos deben centrarse en la siguiente pregunta: " ¿Por qué cambiar?". Trate de definir una visión para la organización y también acciones que eliminen las causas raíz.

Segunda pregunta: "¿A qué cambiar?"

Ana compartió la conversación que tuvo con JR y todo su equipo quedó motivado por la realización de las acciones. Los miembros comenzaron a buscar alternativas para hacer frente a los problemas identificados.

Coincidentemente, Pró-Jr, un programa que apoya a las Empresas Junior de la UnB, había lanzado un proyecto destinado a promover iniciativas para mejorar la gestión de las JA. Este programa, creado en 1993, tiene como objetivo estimular el crecimiento y la formación de los estudiantes de pregrado en prácticas relacionadas con el emprendimiento. Con este fin, se busca mejorar la comunicación con los JA y entre ellos, mantener círculos de conversación, ofrecer conferencias de formación a los estudiantes, proporcionar oportunidades para proyectos en los que los JA trabajen juntos y ponerlos en contacto con clientes potenciales, en particular, Startups vinculado al Centro de Apoyo al Desarrollo Tecnológico - NITCDT/UnB.

El proyecto en cuestión, que había sido lanzado recientemente por Pró-Jr., se llamaba DesendevEJ y, junto con la disciplina de "Junior Enterprise 1", también vinculada a Pró-Jr. y enfocado a los miembros de EJ del campus, buscó difundir filosofías, técnicas y herramientas de gestión para el mejoramiento de la administración de las empresas junior.

Pedro, también miembro de E.JUNIOR, que seguía el desarrollo del proceso liderado por Ana, estaba al tanto de lo que ocurría en el ámbito del Pró-Jr y de la disciplina EJ. Los profesores y el Programa buscaban formar a estudiantes y empresas en un conjunto inicial de tres metodologías de gestión:

1. Gestión por competencias;
2. Gestión por procesos, y
3. Cuadro de Mando Integral.

La gestión por competencias se centra en la gestión de personas, dirigiéndose a los miembros de las JM. La idea es promover el mapeo y desarrollo de conocimientos y habilidades alineados con la estrategia de la organización, así como la motivación y satisfacción de los miembros, quienes, al contar con elementos orientadores para el desarrollo, estarían en mejores condiciones de lograr la misión del Movimiento Junior Enterprise.

La gestión de procesos se centra básicamente en comprender, estandarizar y mejorar los diversos flujos de acciones que ocurren dentro de las organizaciones. La reducción de la complejidad de estas acciones se logra a través de mapas de procesos que contemplan los elementos clave de los flujos en "dibujos" que representan la realidad de las operaciones y también sirven para la gestión del conocimiento, asegurando que no se pierdan cuando, por ejemplo, se produce la salida de miembros que ejecutaron el proceso.

O Cuadro de Mando Integral Es una filosofía de gestión que tiene como objetivo desplegar la estrategia en un conjunto de objetivos alineados e integrados en toda la organización, considerando un conjunto de cuatro dimensiones que guían el proceso de traducir la estrategia en acciones, respaldadas por un cuerpo de indicadores medibles para controlar el logro de estos objetivos.

Pedro dio una visión general a los demás miembros de la EJ sobre este contenido que se estaba trabajando desde el proyecto Pró-Jr. y para la disciplina.

-¡Uau! - exclamó Ana. ¡Parece que estas filosofías conciernen a nuestras causas fundamentales de una manera muy directa!

- ¡Yo también tuve la misma impresión! – añadió Pedro.

Ana entendió que estos serían caminos interesantes e inmediatamente quiso compartirlo con JR. Luego le envió un mensaje de audio para decirle que podían ver mejor los problemas y que veían posibilidades de iniciativas de cambio que llevarían a la eliminación de las causas fundamentales.  La respuesta emocionada de JR fue: "¡¡Bingo!! Ahora es el momento de avanzar hacia una buena planificación del cambio. ¡Buena suerte! ¡Y cuenten conmigo!".

Ana, aunque muy motivada, tenía en la cabeza la tercera pregunta que él le había hecho en la primera cita. Y no podía dejar de pensar: hemos llegado hasta aquí, tenemos más claridad sobre dónde estamos y hacia dónde queremos ir. Pero —¿Cómo provocar un cambio?

Preguntas de discusión:

1. Revise la lista de cuestiones planteadas en el lluvia de ideas de E.JUNIOR y compáralo con la realidad de la EJ en la que participas. ¿Hay alguna similitud?
2. En el ARA construido por Ana y su equipo, el efecto aparece como "el EJ no es capaz de cerrar un buen número de proyectos". Si un mayor número de proyectos fueran cerrados por EJ, ¿cuáles podrían ser los impactos potenciales en la organización?
3. Teniendo en cuenta las 3 causas raíz identificadas por Ana y el equipo de E.JUNIOR, discuta un plan para la implementación de cada iniciativa.
4. ¿Cómo podría E.JUNIOR avanzar para lograr el cambio necesario? ¿Cómo le sugieres a Ana que dé los siguientes pasos?

Galería

Referencias

BRASIL JUNIOR. 2022. Conozca el MEJ. Disponible en https://brasiljunior.org.br/conheca-o-mej

DETTMER, W. Teoría de las restricciones de Goldratt. Milwauke: ASQ, 1997.

GOLDRATT, E.M.; COX, J. El objetivo: Un proceso de mejora continua . 2. ed. São Paulo: Nobel, 2002.

RENTES, A.F. TransMeth: Propuesta de una metodología para llevar a cabo los procesos de transformación empresarial . Tesis de Habilitación. Escuela de Ingeniería de São Carlos, USP, 2000.

Sobre los autores

Mário Andrade es profesor de la Facultad Gama de la Universidad de Brasilia. Imparte clases de Gestión de la Producción y la Calidad, Gestión de la Producción Automotriz y Junior Empresa 01. Correo electrónico: marioand@unb.br

Helena Costa es profesor del Departamento de Administración de la Universidad de Brasilia. Coordina la ADM Casoteca e imparte clases de Introducción a la Adm y Temas Contemporáneos en Adm 1 y 2. Fue miembro de una empresa junior durante su graduación. Correo electrónico: helenacosta@unb.br

Nicole Alonso es estudiante de posgrado en Administración de Empresas en la Universidad de Brasilia, ex miembro de AD&M Consultoría Empresarial (empresa junior) y miembro gerente del equipo de Casoteca ADM. nicolealonso2000@gmail.com

Taíze Carvalho es estudiante de maestría en la Facultad de Educación de la UnB y trabaja en Pró-Jr (CDT), área que desarrolla acciones relacionadas con el ecosistema de Junior Empresas en la UnB. Correo electrónico: taize.carvalho@gmail.com

Isabela Campello es estudiante de posgrado en Administración de Empresas en la Universidad de Brasilia y miembro del equipo de Casoteca ADM. Correo electrónico: campelloisabela@gmail.com

Marina Accorsi es estudiante de posgrado en Administración de Empresas en la Universidad de Brasilia, miembro de AD&M Consultoría Empresarial (empresa junior) y del equipo de Casoteca ADM. marinaaccorsi@gmail.com

Este caso fue escrito a partir de información secundaria y basado en otras referencias citadas. No es la intención de los autores evaluar o juzgar a la empresa en cuestión. Este texto está destinado exclusivamente para el estudio y la discusión académica, y su uso o reproducción en cualquier otra forma está prohibido. La infracción de los derechos de autor someterá al infractor a las sanciones de la Ley Nº 9.610/1998.