Nuevo estilo: priorizar los problemas en un proyecto de consultoría de gestión
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Nuevo Estilo: Priorizar Problemas en un Proyecto de Consultoría de Gestión
Autores: Helena Costa y Luís Felipe Paulino
Resumen
Este caso trata de una empresa de moda creada por dos hermanas, Gabriela y Laís. Uniendo sus habilidades, fundaron New Style, que ahora se enfrenta a retos para seguir creciendo. Los emprendedores se dan cuenta de algunos problemas y deciden invitar a una consultoría de gestión para que los apoye en las transformaciones necesarias. El caso, basado en una empresa real, brinda la oportunidad para que el estudiante experimente la perspectiva de un consultor de gestión que necesita realizar un diagnóstico organizacional, priorizar problemas y proponer un plan de trabajo que pueda aportar soluciones al Nuevo Estilo.
Nacimiento de la empresa
New Style fue fundada en 2005 por las hermanas Gabriela y Laís Ferreira, actuales socias de la empresa. Gabriela es administradora egresada de una institución educativa privada y Laís era bloguera de moda. Las hermanas siempre han querido ser financieramente independientes y trabajar con algo que les guste. De esta manera, decidieron abrir una tienda de moda juntos con el objetivo de confeccionar prendas de calidad para el día a día de la mujer moderna, pero que fueran prendas versátiles, es decir, que la mujer se sintiera libre de salir del trabajo e ir a una fiesta con la misma ropa.
En el primer año de funcionamiento, los socios se dieron cuenta de que no bastaba con hacer ropa de moda y empezaron a revender ropa de algunas marcas que se alineaban con la propuesta de valor del producto. De esta manera, la empresa comenzó a crecer rápidamente entregando ropa de calidad a mujeres en el Distrito Federal. Actualmente, la empresa cuenta con 4 tiendas distribuidas en Asa Sul, Asa Norte, Lago Sul y Lago Norte, además de una fábrica en Taguatinga. Por lo general, Gabriela se encarga de la parte administrativa de la empresa y Laís se encarga de crear modelos de ropa.
Estructura
New Style cuenta con aproximadamente 40 empleados que realizan diversas funciones, como actividades administrativas, ventas, producción/creación y distribución de ropa. Pueden trabajar en las tiendas, en la fábrica o en la sede de la empresa ubicada en la tienda de Asa Sul. La empresa no tiene un organigrama formalizado, pero los empleados se dividen en las siguientes áreas
Como se presentó anteriormente, New Style tiene una estructura organizativa dividida en las áreas de Presidencia, Ventas, Producción y Creación y Soporte. En primer lugar, la Presidencia tiene un total de dos personas, los socios. Las principales responsabilidades del área son supervisar las actividades de la empresa, representar al New Style en eventos de moda, ejecutar acciones de marketing, crear objetivos e indicadores de producción y, finalmente, gestionar asociaciones. Un problema citado por los socios es que, además de las funciones de la presidencia, deben realizar otras actividades. Gabriela, por ejemplo, paga a los empleados, administra el inventario, analiza los resultados, administra la contabilidad y paga todas las facturas. Lo mismo sucede con Laís, quien tiene que crear nuevos estilos de ropa, monitorear las tendencias del mercado, coordinar la producción y el transporte de la ropa, entre otras actividades menores.
El área de Ventas consta de 6 personas en cada tienda. Es responsable de atender a los clientes, recibir pagos, capacitar a nuevos empleados, abrir y cerrar tiendas. Además, el Gerente de cada tienda todavía tiene que gestionar a la señora de la limpieza contratada para cuidar el espacio físico del lugar. Los vendedores de las tiendas a menudo informan que no saben las actividades que deben realizar, sienten que las tareas se realizan de manera diferente en cada una de las tiendas. Entre varios factores, los gerentes creen que la causa principal de esta falta de estandarización es el hecho de que la capacitación es realizada por los vendedores más antiguos que enseñan buenas prácticas individuales, ya que no existe un manual sobre cómo realizar cada actividad.
En cuanto al área de Creación y Producción, está compuesta por 8 personas. El objetivo principal de esta área es crear las líneas de ropa de cada temporada y la propia producción de las mismas. La socia Laís está directamente vinculada a esta actividad, ya que se encarga del diseño de las prendas. Relata que encargarse de la producción directamente es bastante agotador ya que es una realidad muy dinámica y hay muchos pequeños detalles como el transporte de productos, el ajuste de la ropa, la recepción de materias primas, la gestión de inventario y otras pequeñas actividades. Todavía en relación con la producción, el empleado responsable del stock se queja de que algunos materiales se agotan constantemente y tiene que correr para poder reponer el stock. Sin embargo, Laís informa que por mucho que falten algunos recursos en el inventario, siempre se repone a tiempo y no genera grandes pérdidas.
Por último, el área de soporte se encarga de asistir en el desarrollo de las actividades generales de la empresa. En un análisis previo, el área es una combinación de posiciones que no encajaban en las otras áreas. Los puestos que componen el soporte son: Técnico en Tecnologías de la Información, Chofer y Limpiador (1 por cada tienda).
Servicio y público objetivo
Actualmente la empresa cuenta con 2 líneas de ropa. La primera y principal está dirigida a mujeres de 30 a 50 años de las clases A y B (contando con ropa propia, New Style y ropa de proveedores externos). La segunda línea se implementó en 2015 con ropa de proveedores externos y dirigida a mujeres de 18 a 25 años. Debido a que la línea se ha implementado recientemente, aún no ha habido tiempo para verificar si los productos son viables o no.
Además de vender ropa, New Style también vende accesorios y calzado (ambos de proveedores externos). Las ventas mensuales promedio de todas las tiendas son de alrededor de 150 a 500 artículos en total. A pesar de la variedad, la mayor parte de los ingresos provienen de la venta de ropa. El precio de los productos varía mucho, la mayoría de los productos cuestan en promedio de 100 a 200 reales la pieza, pero muchos productos tienen un margen mucho más bajo.
El deseo de los socios es atender a un público objetivo más joven y están pensando en realizar ventas online pronto, pero no saben si es el paso adecuado en este momento. Creen que el público más joven está comprando en línea, pero no están seguros de esta información.
Explicación de Negocio/ Cadena de Valor (Proceso de Negocio)
La Cadena de Valor es una herramienta que muestra de forma resumida y visual los procesos de una organización que generan valor para el cliente. A continuación, se presentará el proceso de negocio de New Style, que es una parte de la cadena de valor que traduce el negocio de la organización.
El servicio principal de New Style puede variar según el origen del producto. La Cadena de Valor anterior solo representa cómo funciona el negocio con ropa de proveedores externos. Esto comienza con una investigación exploratoria de un productor por parte de Laís Ferreira que elige y compra productos de marcas tercerizadas, después de la compra del producto, se prepara para que pueda ser vendido y, finalmente, realiza acciones de posventa.
Cuando el producto es fabricado por la propia empresa, el servicio cambia un poco. El servicio comienza de nuevo con la investigación exploratoria. Una vez creado el modelo de ropa, su producción y postproducción se llevan a cabo en secuencia. Por último, se lleva a cabo la venta y la postventa.
Competidores y diferenciadores competitivos
Actualmente, ambos socios están muy sobrecargados y no saben quiénes son sus principales competidores y algo de información del mercado. Sin embargo, saben que el sector es muy competitivo. De esta manera, New Style busca diferenciarse a través de prendas de calidad y versátiles para mujeres en el Distrito Federal, además de contar con una línea de producción propia y exclusiva.
Problematización
Una serie de factores llevaron a la firma a recurrir a AD&M. El primero se refiere a la sobrecarga de ambos socios, que trabajan un promedio de 14 horas al día. Afirman que tienen que gestionar de cerca las 4 tiendas y no se centran mucho en actividades más estratégicas y que algunas actividades rutinarias no se llevan a cabo debido a la sobrecarga.
Con la rápida expansión de la empresa, los socios también sintieron que la estructura interna no seguía el crecimiento de la mejor manera posible, lo que generaba problemas de comunicación entre las 4 tiendas. De esta manera, algunas actividades que se realizan en una tienda son diferentes a otras. Un ejemplo es el servicio que los clientes elogian más en la tienda de Asa Sul que en Asa Norte.
En cuanto a la parte financiera, Gabriela es capaz de gestionar las entradas y salidas de la organización de forma básica. Sin embargo, le gustaría encontrar formas más fáciles de administrar el flujo de caja, planteó que sería interesante contratar un software financiero. La empresa tampoco cuenta con procesos de presupuestación y planificación financiera para poder asignar mejor sus recursos.
Otro problema al que se enfrenta la empresa es la falta de información sobre el mercado. Los socios no tienen conocimiento de los principales competidores. Sienten que están siendo superados en el mercado y que los precios no están alineados con la realidad de los clientes. A Gabriela le gustaría recibir información como el precio que cobran los competidores, el costo requerido para fabricar la ropa y si hay formas de reducir los costos de fabricación.
Finalmente, los socios dicen que están perdidos en relación con el negocio. Quieren expandir las tiendas pero no saben si deben hacerlo en este momento, también sienten la falta de direcciones más claras sobre cómo ejecutar las actividades de la empresa e identificar lo que falta en la estructura interna para poder expandirse.
Preguntas de discusión
- Como consultor, se le pidió que realizara un diagnóstico organizacional. Identificar los problemas de la empresa y clasificarlos en orden de prioridad.
- ¿Qué soluciones podría ofrecer la consultoría a este cliente?
- ¿Qué tendría en cuenta para valorar la viabilidad de ampliar la empresa?
Este caso fue escrito con base en información puesta a disposición por la empresa, disponible en los medios de comunicación y/o en base a otras referencias citadas. Los nombres son ficticios. No es la intención de los autores evaluar o juzgar a la empresa en cuestión. Este texto está destinado exclusivamente para el estudio y la discusión académica, y su uso o reproducción en cualquier otra forma está prohibido. La infracción de los derechos de autor someterá al infractor a las sanciones de la Ley Nº 9.610/1998 ↩︎